RUNNING LEAN 第三版
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最近(2023/7)出た & 色々新しくなっていて良いらしい
リーンキャンバス
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20分でスケッチ
ソリューションが 1/9、やりたがるものがソリューションだから
集団思考を避ける
顧客とユーザーを区別する
お金を払ってくれる人が顧客
複数の視点をモデル化する
色とかハッシュタグで分ける
アーリーアダプターに焦点を当てる
今どのように課題を解決しているか?
キャンバスを広くしながら狭くする
アイディアを分割してバリエーションを作って広げる
それぞれは具体的で狭くなる
マインドセット
モデルの作成
1. ビジネスモデルが製品である
2. ソリューションではなく課題を愛せ
3. トラクションが目標である
優先順位付け
4. 適切な行動を適切な時期に
5. 最もリスクの高い仮定に段階的に取り組む
6. 制約は贈り物である
7. 外部に対する説明責任を負う
テスト
8. 小さな賭けを何度もやる
9. エビデンスに基づいた意思決定をする
10. ブレイクスルーには想定していなかった結果が伴う
トラクションとは
市場から採用してもらえたかどうか
ビジネスモデルの成長を予測できる先行指標
独自の価値提案(UVP = Unique Value Proposition)
なぜあなたの製品には独自性があり注目すべきものなのか?
何のため・誰のため・なぜ
ハイコンセプトピッチ
例: 履歴書作成サービス
機能: プロがデザインしたテンプレート
ベネフィット: 注目を集める履歴書
アウトカム: 理想の仕事に就ける
↑アウトカムにフォーカスする
圧倒的な優位性とは
企業内部情報、専門家からの支持、ドリームチーム、個人の信頼性、ネットワーク効果、プラットフォーム効果 コミュニティ、既存顧客、SEOのランキング...
ソリューションはできるだけ遅らせる
アウトプットよりアウトカム指標を優先する
例: 新規顧客数・月間経常収益・LTV
ビジネスモデル
ダイレクト
マルチサイド
ユーザーと顧客
マーケットプレイス
購入者と販売者
需要性・事業性・実現性のベン図
顧客が欲しくて・事業化できて・作れる もの
2章: 需要性のストレステスト
顧客はソリューションを気にしない
望ましいアウトカム・それを実現する方法を説明する
音楽サブスクはポケットに1000曲で足りなくなったからかなあ?
"購入" のストレスをなくしたイメージではある
トリガーイベント
疲れている、おなかがすいた
スイッチングトリガー
既存の代替品で解決できないような状況
3種
ひどい体験
事情の変化
新しい認識
顧客フォースモデル
トリガーイベントが起きる
プッシュ: より良い方向へ変えるモチベーション
プル: 新しいやり方の約束
摩擦: 新しいやり方への抵抗
慣性: 古いやり方の快適さ
(プッシュ+プル) > (慣性+摩擦) のときスイッチが発生する
古いやり方の 3~10倍ぐらい良いのが目安
機能的に良い & 感情的に良い
両方を使う
感情を利用するにはより大きなコンテキストに目を向ける
地球環境とか人生の成功とか?
ストレステストは、顧客セグメント → アーリーアダプター → 課題 → 既存の代替品 の順でみなおす
アーリーアダプターのスイッチングトリガーを書く
古いやり方が壊れているところ、既存の代替品を使う時の課題にフォーカス
3章: 事業性のストレステスト
解決に値する十分に大きな課題がなければいけない
トラクション = ビジネスモデルの成長を予測できる先行指標
ビジネスモデルが顧客からマネタイズ可能な価値を回収する割合
顧客ファクトリー
獲得 → アクティベーション → 定着 → 収益 → 紹介
アクティベーション: 興味を持った顧客が満足のできるユーザ体験をした時点
フェルミ推定で事業性をテスト
スループット目標を決める
MSC: Minimum Success Criteria を設定
3年後にプロジェクトが成功したとみなせる最小限の成果
損益分岐点ではない
PMF の少し先あたり、ビジネスモデルのリスクの大部分が軽減され、成長にフォーカスするあたり
だいたい PMF に2年かかる
MSC の観点からアイデアを選択する
アイデアからどこまでいけるかを考えるのではなく、MSC を達成できるアイデアかが問題
年間経常収益から目標を決める
変数が少なくてシンプルになるから
顧客数, 価格, 購入頻度, 利益率や手数料 から決まる
目標に向かうシステムにフォーカスする
目標: 5kg 痩せる / システム: 適切な食事を学ぶ
5kg 痩せるのと 50kg 痩せるのでは大きく違う
目標 5kg なら 4kg でも 6kg でもやることは大きく変わらない
アイデアがスループット目標を達成できるか
アクティブな顧客の必要人数
アーリーアダプター以上は市場の 16% 程度
最小限の顧客獲得数を見積もる
コストベースで価格を決めない
適正な価格でアウトカムが達成できるかどうか
ほとんどのリスクは顧客と市場にある
4章: 実現性のストレステスト
MSC を達成するトラクションロードマップを作る
ステージ
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拡大のリスクと開始のリスク
製品の最初の課題は需要に対応すること、十分な需要が生み出されたら供給側は解決可能
5章: アイデアを明確かつ完結に伝える
重要なステークホルダーから賛同を得る
創業時のチームメンバー、初期の顧客、投資家
エレベーターピッチのテンプレート
code:quote
［顧客］が［トリガーイベント］に遭遇したとき、
［望ましいアウトカム］のために［ジョブ］を片付ける必要があります。
通常は［既存の代替品］を使っていますが、
［スイッチングトリガー］があるため、［既存の代替品］は［課題］で機能しません。このまま課題が解決されなければ、いずれ［危機的状態］になるでしょう。
そこで、私たちは［顧客］を支援するソリューションを構築しました。
これは、［独自の価値提案］によって、［望ましいアウトカム］を実現します。
Ash Maurya. Running Lean 第3版 (Kindle の位置No.2439-2444). Kindle 版.
聞き手の世界観に併せて物語を組み立てる
1. 投資家の世界観
2. 顧客の世界観
3. アドバイザーの世界観
1と2から
ビジネスモデルの10枚のピッチスライド